"Unser oberstes Ziel ist es, mit der Schaffung und dem Erhalt von Arbeitsplätzen den Wohlstand der Bevölkerung zu mehren", sagt Mikel Lezamiz, der sein Büro am Olandixo-Hügel oberhalb der Stadt hat; dort ist die Zentrale des Kooperativenverbunds. Und das sei bisher ganz gut gelungen, versichert der Mondragón-Sprecher. Denn: "In renditeorientierten Firmen ist die Kapitalvermehrung der alleinige Zweck. Und die Arbeitskraft wird als Mittel eingesetzt, um dieses Ziel zu erreichen. Bei uns hingegen steht der Mensch im Mittelpunkt, das Kapital ist nur ein Instrument." In den Tälern der Region liegt die Arbeitslosigkeit mit sechs Prozent deutlich unter dem spanischen Durch­schnitt von rund zwanzig Prozent.

Selbst das Sagen haben – Teil des Erfolges

Was ist das Erfolgsgeheimnis? Die Unternehmen des Verbundes kooperieren sehr eng, sie beraten sich gegenseitig, sie investieren viel in die Weiterbildung der Beschäftigten, sie achten darauf, dass ihre Banken und Versicherungen solide und stark sind. Und nicht zuletzt macht das Prinzip der Selbstverwaltung einen Teil des Erfolges aus: In jeder Kooperative geben die Mitglieder, derzeit im Durchschnitt 81 Prozent der Beschäftigten, den Ton an. Sie entscheiden auf den regelmäßigen Vollversammlungen über Investitionen, die Verwendung der Profite – ein Teil geht an die Zentrale und ein weiterer an die Bildungseinrichtungen –, die Besetzung des Managements, und sie wählen die Delegierten für die Generalversammlung des Mondragón-Verbunds.

Natürlich gibt es Probleme. Denn die Koopera­tiven haben innerhalb des privatkapitalistischen Markts zu funktionieren, sind damit auch den Zwän­gen unterworfen, die dieser schafft. Fagor Arrasate zum Beispiel hängt zu fast hundert Prozent vom Export und der Automobilindustrie ab: "Wir folgen notgedrungenermaßen den Global Players", erläutert Baltasar Pérez Sanz, der leitender Ingenieur in der Genossenschaft ist. "Wenn Toyota oder General Motors ein Werk in Brasilien oder Mexiko aufbauen, verlangen die dortigen Behörden oft, dass sich auch große Zulieferer wie wir dort niederlassen." Das erklärt, warum der Mondragón-Verbund in zahlreichen Ländern Tochterfirmen hat (auch in Deutsch­land), und warum er auch ständig Unternehmen dazukauft: ein Zwang des Marktes zur ständigen Expan­sion, um mithalten zu können.

Noch ein Krisenfall: Auch Eroski stolperte. Nur wenige Jahre zuvor, 2007, hatte die Großgenossen­schaft die spanische Handelskette Caprabo übernommen und deren 17 000 Lohnabhängige zu GenossenschafterInnen gemacht – eine beachtliche Leistung. Doch die Lage wurde immer schwieriger, je länger sich die 2008er-Krise hinzog. Im Baskenland konnten die Geschäftsumsätze zwar gehalten werden. Im übrigen Spanien aber brachen sie ein, wie bei anderen Lebensmittelketten auch. "Gegen makroökonomische Entwicklungen sind wir machtlos", sagt Lezamiz, "das wissen auch die Mitglieder." Und treffen notgedrungen harte Entscheidungen, auch wenn sich diese gegen sie selbst richten. Bei Eroski votierte die Basis mit großer Mehrheit dafür, Supermärkte zu verkaufen. In der Region Madrid, wo sich kein Käufer fand, mussten Beschäftigte entlassen werden.

Verantwortung tragen, Krisen vermeiden

"Solche Einbrüche machen uns zu schaffen", sagt auch Ingenieur Baltasar Pérez Sanz beim Rundgang in der Werkshalle von Fagor Arrasate. "In gewisser Weise sind Krisen für uns Genossenschafter unangenehmer als für normale Lohnabhängige. Du hast neben der ohnehin anspruchsvollen Arbeit zusätzlichen Stress. Du denkst die ganze Zeit mit. Du überlegst dir auch, was aus den Belegschaften der Subunternehmen wird. Du trägst Verantwortung." Schließlich müsse man ja auch für jene handeln, die nicht mitentscheiden können. Seit einiger Zeit, so Sanz, finden in seinem Werk alle zwei Wochen Abteilungsversammlungen statt. Alle müssen informiert sein, auf dem Laufenden bleiben, Entscheidun­gen treffen. Eine Entscheidung: Es wurden Arbeits­zeitkonten neu eingeführt, mit denen Schwan­kun­gen in der Auftragslage besser ausgeglichen werden können. Zudem wurden Maßnahmen ergriffen, damit Beschäftigte leichter zwischen Abteilungen und Kooperativen wechseln können - also auch dorthin gehen, wo gerade am meisten Bedarf ist. Natürlich, mühsam sind die vielen Treffen und Diskussionen schon. "Andernorts geht das rascher, da trifft einer oben die Entscheidung. Bei uns dauert das länger. Aber dafür setzen wir das Beschlossene viel schneller um, weil alle dahinterstehen", erläutert Sanz.

Wohl auch deswegen verlassen nur sehr wenige GenossInnen die Kooperativen, die Fluktuation ist gering. "Manche von uns bekämen in Privatfirmen deutlich höhere Löhne bezahlt, hoch qualifizierte Leute sind gefragt", sagt Sanz. Warum bleiben sie? "Weil die Arbeitsplätze sicher sind. Und weil es unglaublich viele Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung gibt." Und wohl auch deswegen, weil kaum irgendwo sonst die Beschäftigten von ihrer Arbeit so wenig entfremdet sind und sich so sehr mit ihr identifizieren können wie in diesem Teil des Baskenlands. 

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