Einzelhandel in Karlsruhe

Bereits vor drei Jahren überlegten sie, wie es mit dem Basislager weitergehen soll. Sie hatten drei Möglichkeiten. Den Laden an eine große Kette verkaufen. "Die würden dann eine Filiale daraus machen und ein Drittel der Arbeitsplätze würde wegfallen", für die Inhaber war das eine schlechte Option. Eine Alternative wäre die "kontrollierte Schließung" mit einem Abverkauf aller Waren gewesen. Es gab aber einige Mitarbeiter, die sich vorstellen konnten, das Basislager weiterzuführen. Das Problem laut Krickeberg: "Die hatten nicht genug auf der hohen Kante."

Die Idee zur Genossenschaft kam aus der etwa 40-köpfigen Belegschaft und auch Krickeberg, der bereits Vorstand der Wohngenossenschaft ist, in der er lebt, war gleich angetan. "Den Aufwand auf mehrere Schultern zu verteilen, ist ein tolles Konzept." In den kommenden Wochen müssen zur gemeinsamen Weiterführung des Basislagers zwei bis drei Millionen Euro gesammelt werden. Dazu sammelt die Genossenschaft in Gründung noch bis Anfang Februar Absichtserklärungen von künftigen Genoss:innen. Wie beim Füllhorn kosten die Anteile jeweils 500 Euro und es müssen mindestens zwei davon gezeichnet werden. Die Parallelen sind nicht zufällig. Die ältere Genossenschaft beriet vor der Gründung mehrfach. Schon in den ersten Wochen hätten viele ihre Bereitschaft erklärt, sagt Krickeberg.

Kommt das gewünschte Kapital zusammen, erhalten die künftigen Genossenschaftsmitglieder einen fünfprozentigen Rabatt auf ihren Einkauf im Basislager. Mit der Zeichnung eines Genossenschaftsanteils sei aber noch ein wichtigeres Versprechen verbunden, sagt Krickeberg. "Die Genossenschaft arbeitet für das Interesse der Mitglieder, einen schönen Outdoor-Laden in Karlsruhe zu haben."

Genossenschaften wurden seit ihrer Gründung im 19. Jahrhundert immer wieder als "Kinder der Not" bezeichnet. In der Landwirtschaft schließen sich Produzent:innen zusammen, um gemeinsam Maschinen und andere Güter und Leistungen zu kaufen, die sie sich alleine nicht leisten könnten. In den vergangenen Jahren gründeten sich zahlreiche Energiegenossenschaften, um Strom und Wärme gemeinsam zu produzieren. In wirtschaftlicher Not sieht Krickeberg das Basislager aber nicht. "Wir werfen keine ungeheuren Renditen ab, aber wir machen von wenigen Jahren abgesehen immer Gewinne."

Doch in der Karlsruher Innenstadt ist die existenzielle Not vielfach zu sehen. Jahrelange Bauarbeiten an der unterirdischen Straßenbahn und Corona als Brandbeschleuniger für die Krise im Einzelhandel setzen vielen Gewerbetreibenden zu und brachten sichtbaren Leerstand. Im vergangenen Jahr mussten besonders Schuhgeschäfte und andere Modegeschäfte in der Innenstadt für immer schließen. Einige Geschäfte zum Beispiel im Elektronikbereich verkleinerten ihre Flächen teils deutlich. In den vergangenen Monaten gaben mit H&M oder Peek&Cloppenburg auch große Filialisten die Schließung oder Verkleinerung ihrer Flächen in Karlsruhe bekannt. Dazu wächst nicht nur dort die Sorge um eine mögliche Schließung von Karstadt. "Kleine, schöne Läden gab es in Karlsruhe ohnehin kaum, aber jetzt verschwinden auch noch die großen", sagt Krickeberg.

Während die Innenstadt wie ausgestorben wirke, habe sich das Basislager in den vergangenen Jahren zu einem Anlaufpunkt und Ankermieter entwickelt, sagt Krickeberg. Mit der angestrebten neuen Rechtsform will das Geschäft auch seinen dauerhaften Erhalt sichern. "Die Genossenschaft ist die insolvenzsicherste Rechtsform", sagt Krickeberg. Dabei profitiert das Basislager wie schon das Füllhorn von einer treuen Kundschaft. Tausende Stammkunden zählt Krickeberg, und dazu gebe es bis zu 40.000 Adressen von Menschen, die bereits einmal im Basislager eingekauft haben.

Kundschaft und Beschäftigte ziehen an einem Strang

Die vielen Stammkunden, die seit Jahrzehnten im Füllhorn einkaufen, sieht auch Vorwald im Rückblick als wesentlichen Faktor des Erfolgs ihres Genossenschaftsmodells. "Die Genossenschaft ist nicht die Musterlösung für alle Läden. Es braucht Kund:innen, die sich engagieren wollen." Auch die Belegschaft sei in einem solchen Modell gefordert. "Sie müssen über Grenzen gehen, Verantwortung übernehmen und mindestens in der Anfangszeit auch Mehrarbeit akzeptieren." Im Füllhorn hätten dabei alle an einem Strang gezogen und die eigenen Kontakte genutzt, auch wenn es für alle neu und aufregend gewesen sei. "Mir wurde bei dem ein oder anderen Vertrag auch schummrig. Mit solchen Summen habe ich vorher nicht hantiert", sagt Sabine Vorwald, die heute die Füllhorn Genossenschaft als Vorständin gemeinsam mit Tina Schäfer führt.